基业长青

李海涛／文

改革开放四十余年来，随着最早一批中百姓营企业家步入或即将步入退休年事，中国商业领域迎来了一批新生力量——“企二代”。

在这批商业家属二代群体中，既有被媒体和大众所熟知的80后，如娃哈哈的宗馥莉、碧桂园的杨惠妍、新希望的刘畅等；也有尚未被广泛认知的90后、95后接棒人。

这批年轻的家属二代是如何完成接班的？中百姓营企业中的家属企业又该如何进里手族传承？考虑到中百姓营企业中大部分为家属企业，它们对传承问题的处理，没有仅关乎中百姓营家属企业的发展，更关乎中百姓营企业的全体发展质量与走向。

在国外，我们常见的是传承多代的成熟商业家属。其家属传承没有仅涉及企业全部权、控制权和管理权的转移，还涵盖家属其他资产的处置，会应用家属信托、家属办公室等多种较为复杂的工具。对付后代，这家成熟商业家属也会制定整套的培养流程和规则，从中遴选出合适的企业接棒人。

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反观中国大陆，一方面法律制度、社会现状、文化风俗与国外存在差异；别的一方面，现代商业家属近30年才出现，这使得国外的传承经验难以直接对应中百姓营家属企业的传承现实。除社会经济、历史阶段的没有同，中国商业家属还存在一些特殊情况，导致很多家庭只有一个孩子，即独一的传承人。

长江商学院“接力长江”课程项目创办至今已逾十年，积存了近千名商业家属二代的学员案例。此外，长江商学院的“长青课程”、MBA（工商管理硕士）、EMBA（高级工商管理硕士）、DBA（工商管理博士）等项目也汇聚了相当数量的商业家属二代学员。

经过对这些学员及其接班企业的长期观察，我们对“中百姓营家属企业如何传承”以及“90后、00后如何接班”构成了相对独特的见解。然而，中百姓营企业数量众多，以千万计，由于样本有限，我们的观察可能无法涵盖中百姓营家属企业传承的每一种具体情形，但也能供应一定的参考。

新一代传承人的集体画像

想要研讨中国商业家属的传承状况，我们首先需要明白：即将或已接班的商业家属年轻二代们，其个性特征、人生经历、商业思维都与其父辈有明显的迥异之处。对付他们群体特征的清楚熟悉，构成了我们思索“中百姓营家属企业如何完成成功传承”的基础。

全体看，这群年轻的新兴人类，年事超过80后到00后，以90后占多数。没有管其父辈创业时间多长、从事何种行业，这些年轻的二代们都有着较好的学历背景，80%以上都有外洋留学的经历，个中没有乏国际名校双硕士文凭拥有者。在全部学员中，男性占比51%，女性占比49%，男女比例接近。

这是一群注重与生活的多种可能充分链接的人。一方面，他们拥有极其广泛的兴味爱好，在商业之外也有着丰富多样的人生，他们是赛车手、舞蹈家、收藏家、选美冠军、艺术爱好者。别的一方面，除极个别情况，这些年轻接棒人出于探索天下的强烈愿望，几乎没有毕业就回家接班的情况。他们一样平常会在海内外企业历练几年或直接创业，然后才会回到家属企业。这种历练部分来自家属的支配，后者希望接棒人在进入企业前能在外部获得经历与阅历，构成独特的本领和外部视角。有的接棒人则按照小我私家兴味，举行生活实践。有的接棒人喜欢艺术，毕业后在画廊工作。有的接棒人喜欢传媒行业，选择网络媒体作为职业生涯的起点。有的接棒人因为“对金融感兴味”而选择去投行。

传承家业与在外探索是两种完全没有同的人生状态。面对接手家属企业的要求时，部分学员会经历从“顺从到逃避再到担当”的过程。这个过程与他们尝试创业、去其他公司工作的经历有相当高的重合比例。甚至能够说，部分学员对家属企业之外的职场和商业探索，在某种水平上也是一种反抗或拖延。

经历长达三五年的猜疑、反抗和自我成长后，他们中的大多数人会与自己和家属达成和解，最终负担起接班重任。进入家属企业后，部分学员仍会经历一段“迷茫期”。最终能够沉下心来为家属企业服务、带领企业做更多探索的学员，基本都是出于珍视家人亲情或认可家属文化和企业文化，希望在家属企业的平台上完成小我私家的商业理想。

他们是目标感很重的一代人。这没有仅体现与人交往方面，他们表现出的清楚分寸感，也体现在他们面对自家企业时，能够清楚描述自己的好坏势和正在面对的挑衅。除少少数因父母发生意外、被迫接管企业的情况，多数年轻接棒人会听从家属支配，从基层做起，在各个业务部门轮岗，熟悉企业的各个方面后，才渐渐进入管理层。

有些人的基层锻炼是去做流水线工人、在美容门店招揽顾客、在修建工地打杂、上日班等。尽管并没有恬静，也很少有人诉苦，一方面是因为锻炼的时间没有会太长；一方面也因为他们清楚知道，要经历这样的“痛苦”，是在为做“更大的事情”做筹备。

多样化的接班体式格局

优越的教育背景、丰富的人生经历、广漠的思维和视野，使得这些年轻传承人在接班家属企业时，呈现出异常多样化的接班体式格局。

一方面，年轻传承人对前沿科技、潮流时髦、新型消费、企业全球化等有明显的兴味，这能够构成他们接掌家属企业的“触点”。别的一方面，他们对工作和家庭的平衡、人与人之间的同等关系和企业的社会责任等老一辈企业家没有太熟悉的话题，也有着自然的关怀。这使得被这些年轻接棒人接掌的企业，呈现出没有同以往或与传统同行没有太一样的面貌。

首先，出生在技术一日千里的时代，年轻传承人对数字技术有着自然的兴味，这构成他们接班企业的起点。

在我们观察的案例中，带领传统企业举行数字化转型，是这批年轻接棒人很常见的选择。如果业务没有是高度复杂或上下游牵涉太广，企业有很大概率能获得成功。

比如，长江一位本硕毕业于牛津大学的年轻学员，因为一些特殊缘故原由，回国接手了一家屠宰场。她经过信息化改造，使得古老的肉联厂变得现代化。一位95后传承人，26岁回国接班，用数字化技术改造传统的商业物业和养老社区，也为家属企业制造了新的增长。

其次，伴随海内外潮流品牌成长起来的这代年轻传承人，对付时髦、运动、新消费也有着自然的敏感。他们接手家属企业后，在传统业务之外发展与原业务相关的新兴业务，也成为一种传承体式格局。

长江一位学员的家属企业是美容连锁机构。接班后，他觉得原有业务形状没有一定得当年轻消费者，便建立了自己的年轻化护肤品牌。此外，成长于晨光文具的九木杂物社、安踏旗下的“可隆”，都是年轻接棒人在传统家属业务之上，出于对年轻世代消省心理和习惯的观察，推出并运营的全新品牌。

再次，前沿科技也是这群新兴人类经常选择的接班路径。一位学员的家属企业是全球产销规模最大的缝制设备企业，是集面辅料仓储、数字版房、智能验布、智能裁剪及APS（高级计划与排程系统）、MES（制造执行系统）、WMS（堆栈管理系统）、PDM（产品数据管理）等软硬件为一体的服装智能制造成套解决方案服务商，拥有强大的技术优势。

面对这样企业情况，二代直接接班难度较大，但依然有可能获得成功。相比做传统的设备业务，接棒人对新能源更感兴味。他利用家属的技术积存和上下游的资源，开创了一家新能源公司，为中小工商企业供应储能和节能减排服务，异样获得了成功。

此外，外洋求学的经历也使得他们“生而全球化”。在外洋求学期间，部分学员已在为家属企业做外洋品牌推广或销售业务，或寻找外洋原材料供给商，打造外洋供给链。再回到海内，他们帮助家属企业拓展外洋业务也就变得顺理成章。

在海内商业情况越来越“卷”确当下，熟悉外洋文化、社会、能够顺畅沟通的新一代商业人群，帮助家属企业出征外洋，是他们这代接棒人的独特优势，某种水平上也是一种历史责任。

在长江，我们见证了诸多相关案例。一位学员的家属企业属于医疗领域，开拓美国市场需要获恰外地药监局的审批。家中上一代管理者，囿于教育背景，无法直接与美国方面沟通，原本筹备请中间机构代劳。最后，这位家属二代出面，顺利拿到了审批。我们另有一位学员，家里做的是汽车橡胶粘合剂的生意。家属企业前往他国开设工厂，也是依靠二代的沟通本领，完成了与外地政府和劳工的协商，最终顺利建厂。

最后，熟悉金融行业及其工具也是新一代接棒人的特有情况。中国上一辈企业家几乎是在一穷二白的条件下创业，很多是从实体行业或与实体机构相关的服务业起家，对虚拟的金融行业及其工具都存在学习和熟悉的过程。

但年轻一代传承人没有同，优越的家庭背景和中西连系的教育经历使得他们对付复杂的金融工具更为熟悉，对付“何为创业”“如何创业”也有更接近东方创业者的理解。

我们观察到的案例中，少数年轻接棒人选择接手家属企业业务中的投资公司或自己创办家当投资公司。他们的投资工具多为与家属企业业务相关或上下游的家当，其他行业所涉未几。初始资本既有来自家属的投资，也有来自兄弟企业或姻亲的资本，较少有银行、投行或其他金融机构大规模的参与。固然此种接班体式格局所占比例没有高，但这代表了中国商业家属以致中国家当未来的一种走向：家当和金融更深度的融会。

近年来，随着网络直播的兴起，出现了二代成员参与直播、短剧，甚至做“网红”的景象。在商业情况一日千里、营销体式格局层出没有穷确当下，“网红”二代们的探索，也是接班体式格局多样化的体现。

值得注意的是，由于成长情况、教育经历、思维体式格局的迥异，年轻接棒人在接管自家企业时，很多都经历了与父辈以及公司元老的博弈过程。这个中能够分为两种情况。

第一种情况是父辈没有愿意放手，或公司元老对年轻接棒人的本领有疑虑，也担心自己的职位和利益受损。这对付各方来说都没有是一个好的状态。出现这种情况可能有两方面缘故原由。一是二代接班时日尚短，尚未证明自己的接班本领；二是一代企业家并未做好交代的筹备，他们需要规划更多传承时间，处理好各方关系，也需要加深对付“家属企业传承”这一关乎企业和家属长远发展重大项目的理解和熟悉。

第二种情况是年轻接棒人希望改变公司的业务形状、组织文化，或要求公司提升ESG（情况、社会和公司治理）水平，遭到父辈或元老们的反对，这在传统行业表现更为明显。

无论是哪类情况，当年轻一代利用自己的专业本领和大胆立异在实践中做出了成绩，切实帮助企业完成了降本增效，转折也随之发生。

一位学员在访谈中提到，在改革家属企业时，面对公司元老们的质疑，她采取的策略是：用专业赢得信任。在这个过程中，用扎实的数据说话最为有效。与此同时，一代、二代、公司元老三方之间的理解、尊重和耐心，也必没有可少。

中百姓营家属企业的传承经验

尽管观察的样本量有限，我们仍能阶段性总结出年轻传承人成功接班的一些经验。

经验一：相比自力创业，接班家属企业的成功概率会更高。

离开家属、单独创业，接棒人相当于选择和其他人站在同一路跑线。但相较上一代自力创业的成功概率，年轻二代总体成功的概率并没有算太高。我们观察到的离开家属企业、在完全没有相关行业创业的二代，只有少少数获得了成功。

无论是直接接手家属企业原有传统业务，还是开创与传统业务相关的新业务、新品牌，或从事与家属业务相关的投资工作，年轻接棒人相当于“站在巨人的肩膀上”，在学问储备、视野款式、资源利用等各方面，都会与其他创业者拉开间隔。

除较高的成功概率，在越来越“卷”的商业情况中，接手家属企业相对稳定的职场前景和较高的社会职位，也促使年轻接棒人更多考虑接手家属企业，而非在外就业或创业。

经验二：无论何种接班体式格局，好的传承都会在业务或组织层面具有开创性。

这种开创性的体现是异常多样化的。开立异业务、新品牌固然是典范表现，但为家属引进先辈的技术或新供给商、开拓外洋业务板块、丰富家属金融投资渠道等，也都是在用创业者心态接班。

我们观察到的一位学员，其家属企业经营包含地产在内的传统业务。他接班后认为企业最大的发展桎梏没有在业务，而在组织。他做的第一件事就是改变传统“一言堂”的组织形状，关键一步就是分权。为此，他设立股权激励制度，花重金聘请外部人材等，最终获得了对照好的效果。

我们接触到的学员中，没有少人把自己定位为“创二代”。有的学员说：“没有业是能够守的，必须要创，以攻为守”。这也在某种水平上颠覆了大众对付“企二代”的刻板印象。

经验三：接班是一代和二代共同学习的过程，若缺乏互相学习的心态，就容易导致传承困难，甚至是失利。

这一点在任何年事段的传承大概都很重要，在以后充斥没有确定性的复杂情况下显得尤其重要。如前所述，接棒人如果希望完成成功接班，某种水平上的立异是必要条件。但立异需要一整套系统的支持，包括长远的目光、科学的机制、较长的孵化时间以及容错的文化。无法获得足够的资源和内部支持，单靠二代本身很难持久和成功。唯有父辈伸出援手，立异才会成为可能。

如果一代缺乏学习心态，看没有明白二代立异的意义，立异极有可能胎死腹中；如果二代也缺乏学习心态，没有去建构立异与企业发展间的桥梁，没有理解来自家属长辈、企业元老们的耽忧，没有去思索如何化解抵牾，极有可能导致企业和家属内部出现冲突，立异也将无法持续。

经验四：高质量的持续沟通必没有可少，这对付存在亲子沟通困难的企业家家庭尤其重要。

作为对家庭成员意义重大的复杂项目，传承需要一代和二代的深度参与。然而，在部分商业家庭，二代接棒人年幼时，一代企业家正处于创业期间，事务繁杂，疏于亲子沟通，造成二代成年后与父辈间的隔膜。加上成长情况没有同，两代人之间存在沟通障碍也是常见景象。

在传承过程中，两代人的沟通没有可避免，这也在某种水平上为亲子间的从新互动制造了可能。亲子互动需要在两代人之间构建同一种说话体系和合适的场合，更需要彼此的成长。

在长江商学院，部分一代企业家学员把回国的二代送到自己信任的课堂。这些与父辈成为校友的年轻学员们有一个共同的反馈：在长江的学习加深了对父辈的理解。

一方面，经过专业的学习，年轻一代学会用简洁的事实与数据说话，即使是在家庭情况中讨论公司问题也是如此，这帮助他们渐渐获得了父辈的信任。别的一方面，因为相似的成长情况和经历，同学间的同频交流、互相引发成为可能。很多二代学员在同学的引发和彼此的“照见”中看到了自家企业和父母的影子，加深了对商业和亲情的理解，更容易与父母达成共鸣。

经验五：商业家属有两位或以上的接棒人选，或多家属共同创业、有多位接棒人时，双向选择、共同接班、各司其职是对照好的策略。

由于特殊国情，多数年轻二代没有亲兄弟姐妹，成为家属独一的接棒人。但也有少部分商业家庭出现两位或以上的接棒人选；或是多家属共同创业，从而出现多位二代继承人的情况。

在长江的学员案例中，多家属共同创业最多出现超过20位二代接棒人的情况。他们都有较好的教育背景，也有清楚的自我认知。愿意接班的二代把家属企业视作能够让他们“做自己热爱和擅长事情”的平台。于是，兄弟姐妹或同伙发小各司其职，共同接班。

那些经历被培养、被选择的过程，最终发现志没有在此或本领没有适配的二代，则选择退出家属企业，自力创业或走入职场。经历过双向选择、彼此适配的过程，这些家属企业的传承基本都获得了成功。

当然，我们也看到一些失利案例。一些商业家属选定一位子女作为接棒人，对其他子女缺乏充分的沟通和恰当支配，结果造成了家属的分裂，为企业的发展埋下隐患。

经验六：接管企业时，年轻二代以何种体式格局得到企业股份，考验的没有仅是两代人之间的信任，还考验接班过程的设计是否科学公道、思虑是否长远。

没有同于西欧国家企业接棒人（没有一定是企业家二代）为获得企业股份，有时需要向银行甚至卖方（一代企业家）贷款，在我们观察的案例当中，相当一部分中国家属企业二代在接管业务的同时，就会获得长辈赠与的企业股份。

但与此同时，为防备企业在传承过程中发生二代接班没有力或企业经营发生重大变化等情况，一代企业家在传承股权时一样平常也会有一些独特设计。比如，把大部分股权给二代，自己保留少部分股权，企业发生重大变化时，一代企业家依然会有一定的话语权。大概，一代企业家设立明白的程序和标准，分阶段把股权交代给二代，确保其没有断学习和成长，企业最终完成安稳过渡。

本质上看，这两种体式格局都是在拉长传承周期，让接棒人用努力和实力去“赢得”包括股份在内的激励，而没有是让家属内外的人认为，身为二代“天生就有”(Toearnitratherthantobegiv－en）。这是有益于二代成长和企业发展对照妥当的做法。

当然，少部分一代企业家在没有合适家属接棒人或接棒人传承没有力的情况下，会选择将企业股份出让给其他企业或投资机构。家属获得了财产保证，但企业的性质也是以发生改变。

最后，大概也最为重要的经验是：全部成功传承的背后都是优越的家庭教育和氛围，需要一个或多个治理有方的家属。

在成功传承的案例中，很多学员会提到自己对父辈价值观的认可和从小到大优越的家庭氛围。这种认可在少年期间给了他们学习成长的动力，在青年期间促使他们愿意去相识家属企业的业务，并思索它们的未来。

长大成人的年轻接棒人面对“做自己”和“传承家业”的选择时，对家属的情感和对家人的认可，能够帮助他们最终做出回归家属的决定，也能让他们获得内心的和谐。家庭向心力的塑造是家庭长期教育、熏陶的结果，对付多子女的家庭来说尤其重要。

然而必须要承认的是，家属一代在培养二代的过程，必然会有培养失利的风险。接班本身也是一个长期挑衅接棒人本领和心智的复杂使命。前文提及多家属共同创业、拥有20多位二代成员的案例，经过多年双向选择后，最后脱颖而出、有本领和志愿接班的只有两三人。

别的，企业的发展时间越长，经历困难的可能性越大。即使是暂时被认为及格以致良好的接棒人，在执掌企业、传承家业的道路上，另有很长的道路要走。

即使企业已完成顺利交代，家属全部人也应当对传承一事持相对开放的心态，对职业司理人的培养和考察也应及早归入家属和企业的考量。从海内外商业家属的传承经验看，随着企业的没有断发展和时代的持续变化，执掌企业所需要的本领也在没有断进级，家属后代与职业司理人相互配合、共同掌管企业是必然趋向。

经历40多年发展，中百姓营企业中的家属企业刚进入传承高峰，更多案例会没有断出现。伴随中国商业家属在各种个性化的传承实践中没有断成熟，我们的认知也将更加深切和丰富。

发布于：北京市