作者： 零售贸易财经

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5月8日，巴拉巴拉第八代形象店在苏州大悦城正式启幕，该店以“索求式成长”为焦点理念，融入了T台秀道、交际化试衣间、智能导视系统、沉浸式童趣空间等交互元素，试图通过场景营销让门店成为“游戏乐园”，进而强化品牌与消耗者的情感连接。

图：巴拉巴拉苏州大悦城店

这一行动被视作其母公司森马服装应对童装市场竞争加剧的紧张策略。

但是，就在新形象店揭幕的十余天前，森马服装（002563）发布的2025年一季度财报显示，公司营收同比下滑1.93%至30.79亿元，净利润同比减少38.12%至2.14亿元。

业内子士认为，作为焦点业务的童装板块虽仍贡献近七成营收，但增长动能已逐步放缓，且森马现在还存在过分依赖单一品类、价盘混乱、渠道冲突及品控争议等多重隐患。

睁开盈余 88 %

从行业背景看，2024年中国童装市场范围突破2600亿元，年复合增长率超10%，远超成人服装市场。市场繁荣背后存在着显著的消耗分层，好比高端市场被FILA KIDS、Nike Kids等国际品牌占据，中低端市场则由安奈儿等区域品牌通过“高性价比+本地化运营”策略抢占份额。

作为刚斩获中国首批消耗名品“期间优品”称号的童装品牌，巴拉巴拉的市场份额位尚不足市场总量的十分之一，这类“高不成低不就”的市场地位，使其陷入高端突围乏力、中低端防守承压的双重困境，也暴露出品牌溢价本领不足与下沉市场渗透乏力的双重短板。

01 “利润奶牛”也有增长焦虑

童装行业素有“利润奶牛”之称，其毛利率普遍高于成人服装15-20个百分点，而这类高毛利特性源于两大结构性红利：其一，重生代父母在儿童消耗领域呈现“非理性溢价”，愿意为安全性和设计感支付溢价；其二，童装产品标准化水平高，得当范围化生产降低成本。

与此同时，中国童装市场也长期存在消耗安全认识淡薄的问题，部份家长对产质量量标准认知不足，为劣质童装供应了生存空间。

2023年国家市场羁系总局抽检显示，儿童服装不合格率达19.1%，个中甲醛超标、pH值不合格、色牢度差等问题尤为突出，部份产品甚至存在绳带过长、填充物含医疗废弃物等严重安全隐患。

巴拉巴拉上海久光中央店 摄图：零售贸易财经

这类市场环境下，具备底子质量保障的品牌更容易获得消耗者信任，而巴拉巴拉凭借先发劣势和范围化生产，迅速占据市场份额。2024年，以巴拉巴拉为焦点的儿童服装业务营收达40.70亿元，占森马总营收的69%，同比增长6.43%。

但是，童装业务高增长与高毛利表象下隐藏危急。

从内部看，巴拉巴拉面临产质量量参差不齐、价盘混乱等问题。不同渠道销售的产质量量差异显著，如抖音巴拉巴拉童装旗舰店曾多次被赞扬以次充好、产质量量堪忧及涉嫌虚假宣传等问题，其他渠道也存在商品尺码偏差或是以清货为噱头的货纰谬板等乱象。

图源：黑猫赞扬平台

价盘混乱问题也常被诟病：电商直播中频繁涌现的低价促销，与线下门店的高成本构成冲突，导致加盟商利润压缩，部份经销商甚至通过窜货、假货等方式维持生存。

外部竞争的加剧则进一步挤压了巴拉巴拉的生存空间。

近年来，安踏儿童、特步儿童、moodytiger等品牌持续发力。安踏儿童2024年流水突破100亿元，特步儿童计划2025年营收达35亿元，而定位高端户外的moodytiger在2023年抖音户外童装销售额排名第四。这类竞争格局下，巴拉巴拉的市场份额被持续浓缩。

基于经济学视角看，我们认为，童装行业正呈现“波特五力模型”中的典型特征：供应协商价本领衰（中小厂商众多）、采办者议价本领强（家长对代价敏感）、潜在进入者威逼大（成人品牌纷纭跨界）、替换品威逼高（成人装缩版景象普遍）、行业内竞争激烈（头部品牌市占率聚集）。

02 “服装第一股”的高光与转型

对80、90后父母来说，巴拉巴拉是个不算目生的品牌，但鲜有人知道，这个童装品牌隶属于深耕服装行业近30年的森马团体。从温州的服装作坊起步，到上岸深交所成为“中国服装第一股”，森马的发展轨迹堪称中国服装产业从代工制作向品牌化转型的缩影。

1996年创立初期，森马凭借“假造经营”模式快速突起，并以“穿甚么(森马)就是甚么(森马)”的广告语迅速占领大众休闲市场，巅峰时期全国门店超4000家。2002年推出巴拉巴拉后，公司捉住童装市场空白期，通过“品牌授权+加盟扩张”模式快速突起。2011年，森马上岸A股，随后市值便冲到448.9亿元，成为中国服装行业的标杆企业。

图：森马服装

但随着消耗升级与行业竞争加剧，森马的传统模式逐渐失效。由于“服装设计跟不上期间”、“品牌老化”等缘故原由备受消耗者吐槽，导致成人休闲服装业务增长乏力，2024年营收仅微增0.44%至41.90亿元，毛利率持续低于童装板块。

在此背景下，森马赓续将资源向巴拉巴拉倾斜。这一调解短期内提振了业绩，但也导致业务结构失衡。

在公司管理层面，2023年，首创人邱光和卸任，其子邱坚强周全接管公司。作为“创二代”，邱坚强试图通过品牌升级、多品牌布局和数字化转型重塑森马。他推进森马品牌定位从“95后新青年”转向“中国大众家庭”，推出涵盖成人装、童装、家居的全场景产品体系。

图：Balabala Premium

在童装领域，除主品牌巴拉巴拉外，森马还推出迷你巴拉（小童装）、Balabala Premium（中高端）等子品牌，并获得亚瑟士儿童、彪马儿童的授权，试图覆盖不同消耗层级。线上渠道方面，森马建立直播事业部，2024年“我嘉”业务首次大场销售超5800万元。

但是，转型之路充满挑战。

数据显示，2024年，森马服装在天猫平台的退货率为59.43%，该目标在上一年为46.65%，2022年为42.41%；抖音平台的同期退货率为50.11%，上一年为45.43%。电商退货率的赓续攀升势必举高成本支出。

不但云云，2024年，森马线上销售成本增2.66%，销售费用同比涨13.89%至37.5亿元，主因线上投流及线下扩店。广告费增19.4%至7.76亿元，致经营流动现金流降34.94%至12.63亿元。库存压力加剧，年末存货余额38.74亿元（同比+14.6%），个中库存商品占99.6%，新品库龄1年内占比升至79%，结构失衡凸显运营效率承压。

图：森马存货情况

此外，Balabala Premium定位5-12岁儿童高端市场，尚未构陋习模效应。出海方面，巴拉巴拉海外门店与安踏儿童等竞争对手的环球化布局存在显着差距。

整体来说，邱坚强尚未找到有效平衡范围扩张与质量管控的方法，供应链效率与产品创新仍是短板。从“牛鞭效应”视角看，森马的供应链体系因信息纰谬称导致需求预测偏差，进一步加剧了库存积存问题。在代际传承的关键节点，邱坚强作为重生代管理者，亟需破解“创新者的窘境”、强化“消耗者主权”导向的组织本领。

03 如何在消耗升级浪潮中逆流而上？

巴拉巴拉第八代形象店的亮相，标志着森马在场景营销上的又一次尝试。但是，真正赢得消耗者的信任，需要的不但是门店升级，更是对产品本质的回归。尤其在童装行业步入“精耕细作”的新周期，单纯依赖渠道扩张和代价竞争已难以为继，森马必须正视过分依赖单一品类的风险。

如何在消耗升级浪潮中逆流而上？

我们认为，森马大概能够从以下三个方面追求突破。

其一，供应链端完善柔性快反体系，将库存周转效率提拔至行业标杆水平。

供应链效率是服装企业的性命线。森马需缩短产品开发周期，降低库存积存风险。同时，应建立统一的质量管控标准，消除不同渠道的产品差异，确保产质量量可追溯。

其二，产品端构建“安全+功能+美学”三位一体竞争力。

巴拉巴拉可通过产品创新和文化赋能提拔品牌溢价，如打造具有中国特色的童装美学体系等。同时多存眷儿童心理康健，推出功能性产品满足成长需求。在成本控制上，通过范围化采购降低面料成本，并与供应商建立长期合作关系，共同研发功能性面料，如环保再生纤维、智能调温材料等。

图：巴拉巴拉合作赛得利

2024年巴拉巴拉与赛得利团体合作推出的“纤生代”再生纤维童装，已在可持续发展领域迈出紧张一步，但需进一步扩大应用范围。在高端市场，Balabala Premium可借鉴moodytiger的“轻户外”概念，深度开发滑雪服、冲锋衣等专业产品，与安踏儿童、北面童装构成差同化竞争。

其三，渠道端打造全渠道消耗者洞察系统，实现千人千面的精准触达。

针对线上线下代价冲突，森马可实行“线上专供款+线下体验款”策略，避免直接竞争。同时，加强对经销商的数字化赋能，通过大数据阐明优化库存管理和销售预测。对于违规降价的经销商，应建立严酷的惩罚机制，维护代价体系稳定；对于优质经销商，则应同享利润，提拔渠道忠诚度。

如今，儿童服装市场进入了“家长决议理性化、儿童需求显性化”的新消耗周期，令人好奇的是，邱坚强可否通过供应链优化、质量升级、渠道重塑等组合拳带领森马走向新的未来？而这家陪伴三代人成长的企业又可否在消耗升级浪潮中突围？大概谜底依旧藏在对“产品本质”的持续服从里。

发布于：北京市