作者 | 霞光社 向国华

作者 | 霞光社 向国华

编者按：

今天的中国企业出海，正正在走入深水区。于外，全球政治引发的贸易剧变，让出海企业面对的不肯定性大增；于内，出海企业已经从卖产品走到深切本地化，进而面对文化冲突、组织经管挑战、头脑方式变更。愈来愈多出海人似乎已走到一片迷雾中，焦虑、彷徨、等待，成为当下出海人的内心写照。面对大变局，怎样保持清醒和定力？霞光社推出“出海绝对论”栏目，约请相干学者、出海专家、投资人创业者，正在思辨中呈现另一种声音，为出海人提供一种精神气力。

中美关税的和缓，正正在激发一轮新的出海热情。

自5月14日中美各自将4月2日起加征的关税回落到此前的关税税率后，贸易的回暖间接体现正在航运变更上——美线运力需求正在一天内迅速上升，贸易追踪机构Vizion的数据显示，从中国到美国的集装箱运输预定量飙升了近300%，进而也带动航运价格出现上扬，5月14日，北方国际集装箱运价指数（天津—美西）大幅下跌超11%。

全球航运巨头马士基公司首席执行官克拉克（Vincent Clerc）近日也正在财报会上表示，近来两周，该公司已将中美航线的20%运力移转至其他航线，但贸易紧张事态“降级”会导致“追赶效应”，“采购订单的大门会重新打开”。

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但是另一面，热闹面前掩盖不住暗影。

现实上，自2025年起，全球经济已经处正在事件交织的枢纽时候。

特朗普的关税已经打坏了全球贸易的旧秩序，外洋市场也最先变更多端。

就美国而言，本年一季度其GDP环比萎缩0.3%，这是自2022年以来的最差表现。并且，民众的消费信心也正在走低，占美国经济总量约70%的个人消费付出增速，已经从去年四季度的4.0%下降到1.8%。美国经济和政策研究中心创始人Dean Baker甚至放言，第一季度或是美国经济衰退的最先。

另一个发达市场欧盟的表现，更加让人担忧。尽管欧元区正在2025年第一季度GDP环比增长0.4%，比去年第四季度的0.2%增速加快。但是拉长时候看，2024全年欧元区GDP同比增长0.7%，明显落后于美国的2.8%。主要缘故原由是德国经济连续疲软，2024年GDP萎缩0.2%。但从外部来看，西班牙的GDP年度增速到达2.8%，为欧元区最高；法国和意大利分别增长0.8%、0.6%，现正在南欧仍是欧洲经济流动的亮点。

正在中国的近邻日本，2025年一季度GDP比上季度（环比）淘汰0.2%，换算成年率（年化）为下降0.7%。与前一季度2.4%的增长构成鲜明对比。更要命的是，日本还正在饱受通胀之苦，本年4月日本市场上一袋5公斤装大米均价到达创纪录的4214日元（约合216元人民币）。

此外，正在中国第一大贸易伙伴东盟，也存正在不同的表现。越南2025年第一季度的GDP同比增长6.93%，这是自2020年以来第一季度的最高增长，但相比2024年第四季度的7.55%有所下降。印度尼西亚正在本年Q1的GDP同比增长4.87%，略低于预期的4.91%。且入口增长也从此前10.36%大幅放缓至3.96%，反应出海内采办力的削弱。而马来西亚正在2025年第一季度的GDP同比增长率为4.4%，虽低于市场预期的4.8%，但其正在国际贸易方面表现微弱。

长期来看，各种变更将深刻影响中国企业出海国其余选择。

凭据增略咨询对中国企业出海实践的长期追踪研究，当前中国企业出海成功率只有不到20%。面对小几率的出海成功，“避坑”是企业正在做出外洋决策时主要考虑的要素。

现实上，企业正在出海过程当中，主要面对八大坑：国别坑、市场坑、客户坑、产品坑、人才坑、合规坑、工厂坑、劳工坑。其中，“国别选择”是第一、也是最大的一个坑。国别选择一错，间接将导致出海桥头堡战役的失败。

正在增略咨询创始人向国华的新作《出海增长计谋》一书中，对出海的国别选择进行了详细拆解。以下，霞光社结合书本的内容，为读者解答“为何说国别选择是出海的第一步且是最枢纽的一步？”

当前的国际形势庞大多变，全球的政治、安全和经济格局正处于一种玄妙的均衡中，各个国家之间既存正在深度合作的需求，又正在多个范畴存正在弗成忽视的竞争与对立，国际关系变得日益庞大且充满不肯定性。中国出海企业必要审时度势，凭据外洋市场的变更及时调整出海策略。

美国的政策走向、贸易调整及泉币政策的变动，会影响中国出海企业的进展。比方，美元的升值增加了中国企业的融资成本，而美国的科技封闭和供给链“近岸化”计谋，迫使中国企业加速技能自主创新和全球供给链调整，高关税和贸易协定的排他性，则削弱了中国企业正在美国市场的竞争力。

但与此同时，全球多极化趋向加速进展，新兴经济体如印度、巴西、南非等国家正在国际事件中施展着愈来愈紧张的感化。金砖国家（BRICS）和东盟等多边合作的机制为全球治理注入了新的气力，这些国家不再只是大国的从属，而是成为全球事件的独立参与者。

随着美欧日韩等市场经济增长的减缓，以及进展中市场的经济高速增长，世界的经济阵营也正在寂静生变。中国企业此时走出去，识别不同国家的差异对企业制定出海计谋意义重大。

下面我们来看三类异常典范的区域或国家的市场情况。

最抢手的出海区域之一——东盟

东盟成为中国企业出海首选地，主要因为三个枢纽因素：

（1）市场潜力巨大，很有进展空间：截至2024年，东盟拥有约6.7亿人口，估计2027年总人口将突破7亿。东盟人口结构年轻化，30岁以下的人口占比超过50%，这为消费市场提供了连续增长的动力。

（2）经济增长微弱，多国齐头并进：2023年，东盟十国 GDP 总额为3.88万亿美元。东盟经济体比年来的经济增长率一直保持正在4%～6%。此外，东友邦家正鼎力大举发掘数字经济潜力，加速推进数字化转型。

（3）政策支持和区域合作：早正在2013年，中国提出“一带一起”倡议，推进了中国同周边国家运气配合体建设，该倡议的提出也加强了中国与东南亚地区以及其他周边国家的经济合作，推进了基础设施建设和互联互通。2020年，中国与东友邦家以及其他周边国家签署了“区域全面经济伙伴关系协定”（RCEP），建立了亚太地区最大的自正在贸易区，进一步促进了该区域的经济一体化和贸易自正在化。

通过以上分析可以看到，选择出海目标地，最紧张的考量要素是：人口（决意未来潜力）、经济（决意当下增速）、政策（决意生存环境）。

一个典范的案例是极兔速递。

自2015年成立至今，极兔正在短短数年已将快递业务覆盖中国、印度尼西亚、越南、马来西亚、泰国、菲律宾、柬埔寨等多个国家，到本年初，其正在东南亚的市场份额高达28.6%，连续多年排名第一。

极兔是怎样取得成功的呢？

（1）捕获行业痛点，打造差异化竞争力：随着东盟电商市场的快速崛起，各类商品的正在线交易比例赓续增加。而其时印度尼西亚传统物流公司的服务、服从都跟不上电商的进展速率，存正在诸多痛点，无法满意商家和消费者的需求，如上门取件分外收费、物流轨迹弗成见、快递周期长、节沐日停运等。极兔抓住这个机会，以收费上门取件、提供物流轨迹查询、实现隔日达或当日达、全年无休等劣势迅速打开市场。

（2）经验复制与本地化运作：为了快速霸占市场，极兔创始人李杰将正在中国积存的物流行业竞争经验复制到印度尼西亚。同时，极兔高度重视本地化运营，其印度尼西亚总部只有十多其中国员工，解决了出海企业常遇到的“水土不平”问题。随后，其行使 OPPO正在印度尼西亚的分销网络，迅速建立起天下性的物流网络。

（3）打造战无不胜的组织系统：极兔的创始团队大多来自 OPPO 和步步高系统，有着类似的企业文化和统一的代价观。李杰作为该企业的焦点人物，具有领导魅力，知人善用且重视利益分享。极兔正在印度尼西亚的成功也得益于其团队的执行力以及正在印度尼西亚市场的创业经验。

极兔正在印度尼西亚的成功，为中国企业出海提供了紧张启示：即企业应高度重视本地化运营，深切理解市场需求，结合数字化技能和电商平台的快速崛起来推进业务扩展，同时通过提供高性价比的服务来猎取市场竞争劣势。这一经验表明，天真调整计谋、抓住本地机遇、提升运营服从是中国企业正在外洋市场取得成功的枢纽。

2. 令人乐不思蜀的热土—-非洲

非洲人口范围排名世界第二，约有14.6亿人，约占全球总人口的16.7%；并且非洲人口年轻化趋向明显，约60%的人口正在25岁以下，这意味着未来可能会有大批劳动力进入市场。估计到2050年，非洲的GDP将到达10万亿美元，成为全球紧张的经济增长引擎。微弱的经济和人口增长速率，注定使非洲正在接下来30年成为一片进展的热土。

正在非洲，一个众所周知的公司是传音手机。作为一家正在海内名不见经传的小公司，他们行使产品特征的住区域细分市场，终究通过部分市场起家进而带动全球市场。

传音公司（以下简称传音）成立于2006年，总部位于深圳。自成立以来，传音经历了快速的进展和扩张：2008年正式进军非洲市场，2018年就成为非洲市场智妙手机出货量第一的品牌，而到了2021 年其智妙手机出货量全球排名第五，因此也被称为“非洲手机之王”。传音公司正在非洲市场取得成功的缘故原由以下：

比如推出四卡四待：海内险些没有听说过四卡四待，但因为非洲通讯网络覆盖不足、通话旌旗灯号不稳定，不同的通讯运营商的基站布局不一样，有的地方 A运营商旌旗灯号好，有的地方B运营商才有旌旗灯号，同时不同的运营商之间跨网收费贵，所以人人都习惯办理多张电话卡。这是非洲特有的市场情况。

比如推出外扩声响：非洲本地人特别喜欢歌舞，路边随便一家餐厅或酒吧放歌，都会吸引一群人正在门口唱歌跳舞。针对本地消费者的这一特色喜好，传音手机特地计划了适合非洲音乐的外扩声响功能，并开发了音乐流媒体播放平台 Boomplay，它现正在已成为非洲最大的音乐流媒体平台。

此外，针对深色皮肤用户的拍照功能；针对非洲低温的耐低温、抗汗腐蚀功能；针对非洲电力供给不稳定而推出的超长待机功能；针对非洲方言繁多的多语种小语种支持功能。从技能角度来看，这些功能其实不难实现，但这些异常具有外乡化特色的功能，深深地打动了当地消费者。

很多出海企业认为自己的产品很先进，各方面都很有劣势，到外洋就是降维打击，于是就依照惯常的头脑来对待当地市场，效果市场却其实不买账。传音就如早期的华为，它善于识别客户痛点和需求，定制化开发产品，展开差异化竞争，终究顺利正在非洲市场站稳脚根。

别的，传音控股旗下共有 Tecno、Infinix 和 Itel 三大手机品牌，正在非洲却众所周知。这是传音针对非洲市场的不同人群所推出的不同价位的手机：Tecno和 Infinix 专注于临盆高端和中端智妙手机，主是面向工薪阶层和有经济本领的学生；而 Itel 主要临盆低端智妙手机，更多的是面向老年人和预算较低的消费者。

3. 小而美的独特市场——小国家

小国家通常是指面积较小、经济范围较小、人口数量有限的国家，比如非洲的毛里求斯、纳米比亚、博茨瓦纳等，欧洲的挪威、爱尔兰、冰岛等，亚洲的新加坡、卡塔尔、科威特等。小国家往往正在全球贸易中占有较小的份额，经济系统较为脆弱，且自然灾害风险高。但对中国出海企业来讲，小国也有独特的劣势。

（1）竞争较少，政策优惠：小国家市场往往难以吸引国际型大企业，因此竞争绝对较小，特别是正在某些消费品、基础设施建设等范畴。同时，小国家当局通常对外资更加开放，以吸引国外投资来促进本国经济进展。比方，东欧的塞尔维亚固然是一个小国，但它是毗邻东西方的紧张交通枢纽，也是欧洲与亚洲经济交流的枢纽桥梁，因此吸引了很多中国企业前往投资。同时，塞尔维亚对中国企业也提供了税收优惠、简化行政审批等政策支持。

（2） 市场需求明确，适合外乡运营：小国家往往处于经济快速增长或消费进级阶段，市场需求集中且明确，中国企业可以通过快速相应本地需求，如提供价格适中、质量靠得住的产品，来迅速霸占当地市场。比方，比亚迪正在进入马耳他市场后，不仅提供了适应当地消费者需求的电动汽车，还通过当地的代理商和服务中心提供售后支持和维护服务。马耳他当局为了推进电动汽车的使用，还为比亚迪的项目提供了税收优惠和财政补助，进一步促进了电动汽车正在当地的推广。

（3）品牌认知与市场教育成本低：企业提升自身的品牌认知度正在小市场绝对简单。通过市场营销和宣传流动，企业能够迅速建立身牌形象，得到本地消费者的信任。同时，小市场进行市场教育和推广的成本绝对较低，能够有效培养消费者对新产品的认知和接受度。

与那些大国家相比，小国家的市场竞争和文化妨碍较少，政策也更加开放，中国企业更简单通过天真的市场策略低成本、低风险地进入当地市场，并迅速突破市场限定，实现企业计谋目标。因此，风险讨厌型的企业或市场准人门坎极高的行业企业，可以充分行使如许的市场机会，将小国家作为出海的首选地。

比方，华为所处的通讯行业市场准人门坎就异常高，没有品牌和产品力，一些大国的市场基础就进不去，客户甚至连赠予的设备都不要，更别说销售了，所以从小国突破就成为这类行业出海的首选。

但进入小国其实不意味着一帆风顺，出海企业依旧要做好费力搏斗的筹备。比如，华为开辟非洲小国毛里求斯的故事就是一个很好的案例。

毛里求斯是非洲东部的一个岛国，人口约126万，国土面积约2040平方干米，2023年的GDP约为144亿美元，人均GDP 约为11420美元。毛里求斯是非洲经济进展较好的国家之一，国家经济主要依附于旅游业、纷织业、制糖业和金融服务业。作为全球旅游胜地，它与马尔代夫、塞舌尔一起被称为“印度洋上的三大明珠”。

华为最先拓展毛里求斯市场时，当地的运营商主要有两个——毛里求斯电信和Emtel，但它们基础都不搭理华为。煎熬两年时候后，华为终于等到一个机会：正在毛里求斯东部560 千米处有一个罗德里格斯岛，面积约108平方千米，岛上有四万住民，却一直都没有通讯旌旗灯号。Emtel 要求西方通讯企业去安装几个基站，以解决岛上住民的日常通讯需求，但都被它们以成本太高为由拒绝了。最后，Emtel 只好找到了华为。

华为也知道这是质量很差的合同，客户预算有限，设备成本、物流和安装成本基础是客户预算的两倍以上，谁做谁亏损。但这是打开毛里求斯甚至非洲市场的绝佳机会，华为决意不计成本拿下此单。

于是，客户正在2004年启动天下无线3G 网络建设项目招标时，主动约请了华为投标，而华为也从一众西方公司的包围中杀出重围顺利中标。

正在现实托付过程当中，客户基站不具有施工前提，窝工现象特别明显，加上岛上台风天气大多，原本估计三个月工期增加到一年。岛上生存前提很差，生存物质都靠主岛海运保障，遇到台风天气人们就只能天天啃面包，这也导致岛上的物价异常高。终究，决算成本比签单之前的概算成本又超过50%。但是华为没有诉苦，而是用兢兢业业的工作立场打动了客户，完成了其正在非洲的首个无限3G网络。自此，华正在毛里求斯市场每一年都能签署上千万美元的订单。

正在毛里求斯的进展历程给华为进军全球市场提供了很好的参考和警示。即使正在全部人都认为最简单突破的非洲市场，华为仍旧面对重重拦阻，甚至连毛里求斯如许的非洲小国都不克不及一次性突破，终究还要从一个更小的岛（罗德里格斯岛）赔本动手。

国别选择决意了企业全球化计谋的布局，是企业成功进入外洋市场的枢纽一步。这时候，我们就必要思考以下问题：

先突破两三个重点国家的市场，照样到更多的国家试试运气呢？

先从绝对简单的亚非拉市场做起，照样从更难的欧美市场做起呢？

先做海内同行已经耕耘成熟的国家，照样错位竞争去新的国家呢？

......

其实这些问题并没有标准谜底。不同的行业、竞争格局、出海追求、经管层决策气势派头、现正在进展阶段和资本水同等，都决意了不同的国别选择标准。

那末，国别选择的标准和决策因素是什么呢？

1、“先易后难”照样“先难后易”？

亚非拉地区的市场通常对外资的限定较少，政策绝对宽松，当局大多勉励外国企业投资，这些市场的经济进展迅速，市场需求兴旺，且竞争绝对较少。并且中国与这些地区的内政关系通常较好，中国企业可以迅速霸占市场。亚非拉国家的运营成本（如劳动力、地皮等）绝对较低，适合中小企业或资金有限的企业进行前期实验。

欧美及日韩澳地区的市场绝对成熟且竞争激烈，政策、法规严格，特别正在技能、环保和数据保护等方面要求较高，企业必须具有充足的合规资本。欧美消费者对品牌形象、企业文化要求较高，中国企业进入当地市场后必要用较长的时候塑造品牌，还需适应当地的文化与法律环境。

二者之间的市场特点和束缚前提差别较大，企业结合自身情况应当对照简单找到适合拓展的市场。

比方，海尔采取“先难后易”的策略，优先进入技能要求高、竞争激烈的发达市场，如美国和欧洲等，这一策略使海尔积存了丰富的外洋市场拓展经验，帮助其正在后续进入其他市场时更为顺利；而TCL则选择了“先易后难”的路径，首先进入进展中国家市场，积存了充足的经验和资本后再向发达国家扩展，这种策略使TCL能够正在绝对低风险的环境中了解和适应国际市场。

华为是怎样做的呢？

1996年华为出海时，照样一家中等范围的公司，正在国际上的影响力异常有限。其时华为出海沿用其正在海内市场所采纳的“先易后难”策略，依附优质的服务和物美价廉的产品首先进入进展中国家市场，由于新兴市场电话遍及率低、进入门坎低、对价格更敏感，同时也简单被西方大公司疏忽。通过正在亚非拉市场连续耕耘十年以上，直到2009年华为才算真正全面突破欧美市场。

正在选择目标市场时，企业应凭据行业特点、市场潜力、政策环境和文化适应性等多方面因素进行综合评估。对于首次出海的企业，通常建议从绝对简单的市场最先，以积存经验和资本，再逐步向更庞大的市场扩展；而有充足的资金实力、产品力或品牌影响力的企业，也能够间接从欧美市场动手。

换句话说：竞争力弱的企业更适合“先易后难”，竞争力强的企业可以“先难后易”。

2、先突破重点市场，照样“广撒网，多敛鱼”？

我们服务过的很多企业，正在首次出海时都是选择后者。

一些出海超过20年的企业，正在外洋的业务也都覆盖了几十个国家，本觉得它们的外洋业务应当开展得很好。但当梳理完它们近十年的外洋业绩数据，才发现是“零散的国家，零散的市场，零散的订单。”它们正在大部分国家都是“三年不开张，开张吃三年”，业绩异常不稳定，“过大年”（指业绩好的年份）和“太小年”（指业绩不好的年份）瓜代现象明显，基础上就是碰运气式的机会主义。

出海企业应当拒绝机会主义，优先选择两三个重点市场去突破。因为前期优先选择两三个计谋重点市场（如经济范围大、市场需求兴旺的国家），可以让企业有效地集中人力、资金和运营资本，有助于企业更好地适应当地市场，快速构成竞争力。某些计谋重点国家，正在部分区域也是“中心国”。比如说到东南亚，人人首先想到的就是新加坡或印度尼西亚，它们就是东南亚的“中心国”。一旦抢占“中心国”这个计谋高地，再拓展全部区域市场就会简单很多。

而“广撒网”的策略面对着较大的不肯定性，特别是正在政策、文化和市场差异显著的不同国家，可能导致投入产出不匹配，企业也难以有效调整策略。相反，聚焦突破的策略能够有效规避高风险国家，并让企业从成功市场中猎取经验。

因此，前期选择两三个重点市场进行深人布局，更有助于出海企业的稳健进展。华为正在外洋的拓展历程也是如许的。

1996年华为正式出海，最先布局俄罗斯市场。但直到5年后，正在2001年销售订单才突破1亿美元；到2011年，销售订单突破16亿美元，俄罗斯成为华为正在外洋的一个“大粮仓”。

当打开俄罗斯市场之后，华为又顺势进入了周边各个国家的市场，实现了从点到面的突破。

3、先做成熟市场，照样错位竞争新市场？

选择海内同行已经耕耘成熟的国家，劣势是企业可以快速融入市场，淘汰前期试错成本，市场基础设施绝对完善，行业规则和市场需求已经较为清晰，风险可控，并且海内同行的经验可供后续企业参考。不过进入已经成熟的市场，往往意味着必要面对来自海内同行和国际企业的微弱竞争，企业必须具有强大的差异化计谋劣势才能凸起重围。

选择新兴国家进行错位竞争，意味着选择海内同行还没有深耕或开发的新市场，企业可能拥有更多的市场先发劣势。企业正在这些市场中的竞争压力较小，能够快速霸占市场，并建立早期品牌认知。然而，新兴市场的规则不完善，政策风险较大，且市场需求不肯定性高。企业可能必要投入更多资本进行市场培育，同时面对更高的市场风险和运营挑战。

所以，若是企业的范围不大、综合实力不强，且是首次出海，推荐紧随海内头部企业的步调，全面“照抄”对方的出海模式，以少踩坑和少交学费为原则，实现低风险、低成本出海。

若是企业的综合实力很强，有自己的焦点竞争力，则建议选择新的国家进行错位竞争，开辟新的市场。待正在新市场积存充足的市场本领、品牌影响力和经管本领之后，再“杀”回到成熟国家市场。

从资产投入角度选择国别：轻资产投入的企业正在选择目标国家时，应重点考虑那些经济增长快且市场需求大、竞争压力小且市场准入门坎低、劳动力成本低且具有较高技能水平、营商环境良好且税收优惠明显的国家等。适合轻资产运营的国家很多，如印度、巴西、俄罗斯、马来西亚等，企业需结合自身的业务模式和目标市场的特征进行选择。

国别选择是企业全球计谋布局的枢纽一步。从宏观计谋角度动身，企业不克不及忽视国际关系的庞大性，但也不应被其束缚。正在挑选出海国家时，应将其视为构建全球化计谋幅员的焦点元素。不同国家正在全球经济中的脚色与地位各别，有的国家可作为企业进入区域市场的“桥头堡”，有的则多是企业猎取高端技能与创新资本的紧张阵地。

企业要以久远眼力对待国别选择，不克不及仅因短期市场波动而随意更改目标国家，而是要基于全球家当趋向，锁定那些具有可连续进展潜力的国家。比方，着眼于新兴国家市场的崛起机遇，或是深度发掘发达国家的成熟市场代价。

总之，企业正在出海过程当中，对国其余选摘要上升到计谋高度。通过精准把握不同国家的特质与机遇，正在全球市场中稳步推进，终究实现全球化计谋的宏伟蓝图。

发布于：北京市