文｜外参财观

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在中国度电行业的黄金年月，康佳电视曾是无数家庭的“客堂标配”。上世纪90年月，凭借“康佳彩电，质量第一”的广告语，这家深圳企业以高性价比和稳定性能，迅速霸占市场。鼎盛时期，康佳电视年销量突破万万台，市占率一度凌驾20%，稳居行业前三，被誉为“彩电三巨头”之一。但是，时移世易，当智能化、高端化的海潮席卷而来，康佳却好像成了时代的“掉队者”。

2024年，康佳团体实现营业收入为111.15亿元，同比下落37.73%；归母净利润吃亏32.96亿元，同比下落52.31%。市场表现同样使人欷歔。奥维云网数据表现，2024年中国彩电市场零售量排名中，康佳以7.2%的份额跌至第五，掉队于海信、TCL、小米和创维。而在高端市场（8000元以上价位段），康佳电视的份额不敷1%，几乎被边缘化。曾的“彩电之王”，为安在智能化海潮中节节败退？是计谋失误，还是技能乏力？抑或是整个传统家电行业的集体困境？

单一营业的“慢性自尽”

回望康佳电视的崛起史，技能曾是它的核心合作力。1999年，康佳推出中国第一台高清晰数字电视，一举打破外资品牌的技能垄断；2008年，其自立研发的“运动高清”技能，解决了液晶电视动态画面拖影的困难，市场份额飙升至22%。彼时的康佳，不仅是国产电视的技能标杆，更是“中国制造”的骄傲。

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但是，随着智能电视时代的到来，康佳逐渐丢失偏向。2013年，小米以“互联网电视”概念杀入市场，凭借低价计谋和MIUI系统，迅速抢占年轻用户。面对冲击，康佳选择以“代价战”应战，推出大量千元级低端机型。这一计谋虽短期内稳住了销量，却让品牌形象一落千丈。奥维云网数据表现，2015-2020年间，康佳电视均价从3200元降至1800元，沦为“性价比”代名词。

更致命的是，技能投入的停滞让康佳与行业趋势渐行渐远。当海信斥资研发ULED、激光电视，TCL押注Mini LED和量子点技能时，康佳却将资源倾泻于代工生产和多元化扩大（如半导体、环保等营业）。2024年财报表现，康佳团体研发用度仅9.8亿元，其中电视营业占比不敷30%，而同期海信视像的研发投入高达28亿元。技能短板直接反应在产品力上：康佳高端机型仍以“4K+HDR”为卖点，而竞品已普遍搭载AI画质引擎、分区背光等前沿技能。

内外绞杀的“逝世亡螺旋”

康佳的衰落，是传统制造企业转型失败的典范样本。外部，技能派巨头用专利高墙封锁高端市场，互联网新贵用生态玩法降维袭击；外部，管理层着迷于“范围神话”，将战术勤奋掩盖计谋懒惰。当高傲与平淡共振，帝国崩塌便进入倒计时。

外部围歼：技能鸿沟与生态碾压

国际品牌与本土新势力对康佳的绞杀，是一场“上下夹击”的精准合围。索尼、三星通过“XR认知芯片”“量子点矩阵”等技能霸权，将万元级市场变成技能信徒的圣地；小米、华为则以“手机+电视+IoT”的生态链，将2000元以下市场撕成碎片。康佳卡在中间，既无技能说服中产，又无生态绑定大众，终究沦为“性价比不如小米，画质不如海信”的难堪存在。

外部腐败：KPI虐政与创新窒息

康佳的研发部门早已沦为“销售附庸”。一位匿名工程师泄漏：“公司考核专利数量，却不问技能含金量。领导常说‘拿外观专利凑数，本钱低还能宣传’。”这类“伪创新文化”直接导致产品合作力坍塌，024年康佳万元级以上电视返修率达8%，远超行业平均的3%。

更可骇的是决策层的封闭。康佳仍相沿“家属式管理+职业经理人傀儡”的治理模式，重大决策需经“创始人办公室”点头。2023年，产品团队提议研发“可卷曲OLED电视”，却被高层以“风险太大”否决；同年，海信却凭借全球首台卷曲屏激光电视拿下红点设计大奖。这类“宁肯不做，不可做错”的激进基因，完全扼杀了康佳的倾覆性可能。

行业升维：从“表现竞赛”到“场景和平”

电视行业的合作维度已产生根本性跃迁：消耗者不再为“4K分辨率”买单，而是为“120Hz游戏适配”“家庭巨幕影院”“智能家居中枢”等场景付费。康佳却仍将“代价战”视为杀手锏，其2024年主力机型均价同比下落15%，但销量仅微增2%。反观TCL，凭借“领曜芯片M2+576分区控光”技能，将98英寸巨幕电视均价拉升至2.5万元仍供不该求。当对手用技能定义需求时，康佳却在用降价讨好存量市场，这类计谋代差注定无法弥补。

悬崖边的反思

康佳的困境，是所有传统制造企业的警世钟。当行业法则从“硬件参数”转向“用户体验”，从“单品合作”升级为“生态和平”时，任何对技能反动的无视、对用户需求的高傲、对构造变更的顺从，都将成为企业棺材上的末了一颗钉。

康佳对“低价走量”的执念，本质是对技能无能的自我麻醉。当全行业向高端化疾走时，其财报上“均价下滑15%，销量微增2%”的数据，像一剂慢性毒药，短期麻痹营收压力，长时间腐蚀品牌代价。这类“以价换量”的赌徒逻辑，暴露了管理层对技能护城河的完全放弃，不敢押注Mini LED、Micro LED等前沿技能，只能蜷缩在低端市场的残羹冷炙中苟活。可悲的是，当竞品用技能溢价收割利润时，康佳却在用降价透支未来。

2万家线下门店曾是康佳的荣耀勋章，如今却成了勒紧脖子的绞索。当直播电商用“场景化种草”重构消耗决策、私域社群用“情感连接”倾覆流量分配时，康佳仍将赌注压在“导购话术”和“清仓甩卖”上。

财报中“线上占比28%”的刺眼数据，不仅是渠道失衡的证实，更是构造僵化的墓志铭。拒绝拥抱兴趣电商、无视用户圈层运营，这类对渠道反动的高傲，无异于在数字化转型的洪流中自断双臂。

康佳真实的绝症，藏在“家属式管理”的基因里。当决策链被血缘与权谋绑缚，当“宁肯不做，不可做错”的激进主义扼杀冒险精神，所谓的“计谋转型”便沦为一场掩耳盗铃的演出。技能路线被短视的KPI绑架，研发投入沦为财报上的装饰数字，而“引入战投”“股权鼓励”等构造变更更是胎逝世腹中。这类封闭的治理布局，注定让康佳在技能爆炸的时代沦为观看者。

行业从不缺少倾覆者。当雷鸟用“开机无广告”挑衅行业潜法则，当华为以“鸿蒙+麒麟”构建技能壁垒，当TCL凭“面板+终端+内容”三栖作战时，康佳的应对计谋却是将55英寸液晶电视代价压至999元，试图用“以价换量”苟延残喘。这类饮鸩止渴的代价，是净资产收益率（ROE）从2020年的5.1%跌至2024年的-3.8%，市值蒸发超200亿元。

历史总是惊人相似，但不会简单重复。柯达、诺基亚的悲剧早已证实：杀逝世巨头的历来不是合作对手，而是对时代变化的视而不见。眼下，康佳将赌注押在“场景化转型”上，宣称要打造“客堂、厨房、寝室全场景生态”。但是，若不能解决核心技能缺失、品牌形象老化、用户运营乏力等根本问题，这场转型恐将沦为又一场“标语式自救”。

传统巨头的回身，注定艰苦。但市场留给康佳的时间，或许已不多了。

发布于：北京市