文｜红餐网 李金枝

文｜红餐网 李金枝

上一代餐饮“王者”已经积习难改！

2025年已经过去4个月，又一批知名的餐饮企业陷入开张、门店紧缩的境地。

比如昔日“韩国烤肉界扛把子”姜虎东烤肉，本年接连封闭了在成都、宁波、汕头号城市的门店，门店数从顶峰期的上百家锐减到如今的30多家。

再比如曾在全国开了数百家门店的知名连锁火锅品牌，这两年实验调整店型、下调客单价，但依旧未见转机，门店数还在不断淘汰。

有资深餐饮人告诉红餐网，曾经风光无限的一批连锁餐饮企业如今都很焦虑，功绩不增进，想转型又困难重重。

“不管从逻辑推演，照样从实际情况，大连锁品牌必需要重构投资模子和红利模子，不然接下来会更惨。很多企业还没意想到问题的基础地点，还在随惯性去追大投入，用实力亏钱！”豪虾传创始人蒋毅如是说道。

随着旧餐饮期间的终结，一批“吃”到期间盈余的连锁餐饮企业，或将面临更大的生计压力，它们的体量范围更大，商业形式、经营理念等曾收获了丰厚的回报，但在新周期下却不再适用，而很多企业已经到了必需“刮骨疗伤”的时候。

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期间造王，但期间已经变了

有句话叫“没有成功的企业，只要期间的企业。”

过去十多年餐饮行业的高速发展，除了三年特殊时期，每一年以凌驾10%的增进速度高歌猛进，也涌现出一大批颇具范围的连锁餐饮新贵，其中的佼佼者海底捞更是顺遂登上王座。

当下，我们所处的期间已经变了，无论是国度经济单边增进的盈余，照样人口盈余、产业结构的盈余……正在逐渐消失。这也意味着，成就了上一代餐饮企业的氛围、泥土已经不再。

从需求端来看，在产能多余、无效需求不敷、消费信心不敷的三大背景叠加下，当下的期间特征正从第三消费期间向第四消费期间迈进——消费逐渐回归理性，消费者倾向于选择简朴、舒适的产品和办事。

△图片泉源：红餐网摄

这一变化，反应到餐饮行业，是人均消费不断下移。

红餐大数据表现，近两年餐饮人均消费呈现连续下滑趋向，2024 年全国餐饮人均消费降至39.8元，同比下落6.6%。在各细分范畴中，饮品赛道的人均消费下落幅度最为显着，从2023年21.6元降至2024年的18.6元，降幅达到13.9%。

绝对应的，餐饮行业的支流价格带也在变迁。

比如正餐赛道，10年前竞争最猛烈的价格带是90-120元，如今正餐支流价格带在50-60元；火锅此前的支流价格带在100-110元，目前已经下移至70元摆布；新茶饮的支流价格带逐渐从20元以上，下落到10元及以下。

“只要支流价格带，才有支流品牌。”智胜餐饮企业计谋咨询创始人寿文彬透露表现，支流价格带变化，意味着一批品牌要被镌汰出局，由于“价格决定了统统”。

换句话说，消费趋向变化带来支流价格带下移，直接打击了上一代连锁餐饮企业的定价系统。

而在餐饮行业，定价决定了背后的产品、团队、办事、门店环境、营销资本等等。若是定价不公道，企业就没法形成一个良性的经营闭环。

典型如太平洋咖啡，这个曾经的第二大咖啡连锁巨子，定位为高端商务咖啡，单杯售价在30元摆布。随着瑞幸、库迪等咖啡新势力崛起，将咖啡逐渐带入9.9元期间，太平洋咖啡的品牌调性难以支持起价格定位，近两年本地的门店不断缩减。

价格决定死活，那末降价行不可？

事实上，近两年行业近乎疯狂的“价格战”背后，有很多上一代成功的连锁餐饮企业的身影。从中式正餐到特色餐饮，烧烤、火锅、烤鱼、粉面……各大赛道的门店数目过于饱和，流量争夺猛烈，几乎所有人都涌向性价比餐饮，然则调价一个小行动背后是全部系统的变化，包括渠道、门店模子、人员办事、组织力等等，所谓牵一发而动满身。

就拿渠道来说，很多连锁餐饮企业在阛阓/购物中央的黄金期疾速扩张，构建起了渠道优势和品牌势能。这类形式在其时具有四大优势：阛阓自带客流解决获客困难、省去独立选址的成本、一致物业管理降低运营成本、高端场景背书提拔品牌溢价。

但随着购物中央越开越多，餐饮店愈来愈像，这条途径也生效了。

近年来，购物中央数目暴增，据《2024我国商业地产市场年报》，停止2024年底，全国三万平方米以上的购物中央近6700个。阛阓数目的增加一方面导致客流量被浓缩，餐饮店的买卖也随之变差。

另一方面，阛阓租金却并没有下落，乃至一度被追捧的“星巴克们”，阛阓也不想继续供应更多的“厚待”，这也导致餐饮店的成本居高不下。再加上，购物中央餐饮店同质化严重，同业竞争加剧，餐饮品牌在阛阓经营的难度和成本不断增加。

再比如说门店模子，阛阓餐饮的黄金期，催生了“大店”的繁华，是以这批连锁餐饮品牌的门店普遍面积大、装修投入高、固定成本占比重。

若是仅仅简朴降价，阛阓高企的租金、大店前期的装修成本、更重的野生办事、乃至SKU结构，反而会让这批连锁巨子陷入“利润缩水—品质下滑—客群流失”的恶性轮回。

近两年，价格一降再降，翻台率却难以提拔，乃至利润缩水陷入亏损的连锁餐企并很多。尤其是已经发展成为具有几百上千家门店的大连锁企业，巨大的门店数目、人员范围进一步加剧了转型调整的压力。

“很多2000年摆布开始创办企业，20多年后，企业发展到一定例模，但依旧是大而未强的状态。即使总部一堆人，供应链也投入了一大笔用度，然则前端门店已经十分老化，营收没有下跌，总部的用度和野生成本却特别高。”比格比萨创始人赵志强说道。

加上，享尽期间发展盈余的餐饮企业，很多习气了粗放式经营，在市场盈余期，业务额、流水都很高，几个点的成本颠簸无关痛痒，但在当下，曾经被疏忽的成本都是极重的“历史包袱”。

朱光玉火锅馆&泰士多烤肉品牌创始合伙人李扬也指出，如今市场环境变化后，餐饮老板们才真正意想到成本管控的重要性——比如如何通过提拔门店通岗率优化人效？怎样通过供应链优化来简化门店SOP流程？这些都是需要重新思考的关键点。

前途在哪？

总的来看，上一代连锁餐饮企业的困境本质上是“范围不经济”的表现，其泉源在于资本的设置服从不高，未能将资本转化为可连续的竞争优势。

大连锁餐饮企业需要重构单店模子，提高资本的设置服从。

我国大多数餐饮企业的成本模子依旧是30%的食材成本、30%的野生成本、20%的房租成本。反观日本餐饮企业，能做到食材成本占比50%-60%，野生占比10%、房租占比10%。无论是在成本结构控制和服从提拔方面，都有很大空间。

在成本结构优化方面，餐企需要把门店租金、门店面积、装修、坐位数、到人员设置，每一项投入都算分明，思考怎样用最小的面积、最少的时间和野生达到效益的最大化。

有资深餐饮人曾分享一个案例，分歧的单店模子的成本差别有多大。

以正餐为例，异样是每月60万摆布流水的餐厅。

在阛阓的门店，也许要200-300平的面积，绝对应的房租也许在7-8万一个月，建店成本在100-150万。

而开在街边的门店，利用外摆，将门店面积控制在100平米摆布，房租2-3万元一个月，算上让渡等用度，总投资在50-60万。

这算的还只是房租和建店成本。

再比如通过更精益化的流程管理，提高服从，控制人力成本。

李扬此前也透露表现：“若是短时间解决不了房租高的问题，毛利有所浮动，我们要先解决的是人效，而提拔人效的最好体式格局照样精益化管理。”

典型如萨莉亚，成立了专门研究和优化工作流程的部分，使员工能在最短时间内完成最大办事量。例如，大部分菜品在中央厨房完成切配、调味和包装，厨房备菜时不必刀，员工只需按流程操纵加热即可出菜；办事员送餐时可同步收集沿途空盘，提高清算桌面的服从；利用自动出水的拖把、沿固定顺序拖地等等，提高工作服从和办事质量。

除了控制成本，上一代连锁餐饮企业还可以凭据已有的资本优势，拓展红利形式，比如扩大产品线，笼盖更多经营时段；通过外卖、零售等企业业务增加收入泉源等。

发布于：北京市