文｜陆玖财经

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5月7日刚刚宣布收购极氪，吉利集团的管理架构就敏捷迎来新的调整。5月15日，安聪慧将正在吉利并购极氪完成后，出任吉利控股集团CEO，吉利控股集团首位轮值总裁戴庆，将直接向安聪慧汇报。

查询吉利控股集团官网发明，戴庆“自2025年3月起担任吉利控股集团轮值总裁”。也就是说，吉利已正在今年3月开始施行轮值总裁制度。外界普遍体贴，同样面临高层管理难题，吉利是不是要复刻华为，推进集团核心高管的轮值制度？

对此，一位认识吉利汽车的业内人士向陆玖商业评论泄漏：“吉利和华为的高管轮值制度，有很大没有同。华为轮值董事长是能做出最高决策的，但轮值期限只有半年。而吉利的轮值总裁更像是‘首席军师’，下面还有CEO坐镇。这和华为早期的高管轮值制度类似，有轮岗练兵的滋味，重点是培育种植提拔高等管理人材。吉利这套‘轮值总裁+固定CEO’的组合，既能让高管有更多历练机遇，也避免了大概涌现的决策分散问题。”

时至本日，华为的管理模式已被抱负、小鹏等车企效仿，但复刻华为的轮值制度照样颇具挑衅，这背后，吉利集团有哪些深条理的思量？

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华为轮值制度的三次退化， 吉利处于哪个阶段

任何一个企业大到了肯定程度，都要依靠制度而非豪杰，来化解治理难度增大的问题。

时至本日，吉利控股集团旗下业务板块庞大（下设吉利汽车、沃尔沃、路特斯、吉利科技、近程新动力商用车等多个业务集团，自力结算、自负盈亏），品牌众多（业务集团下设有1个或者多个子品牌，各品牌要夺取更高销量，追求添加新品类、进入兄弟品牌市场混战），且涉及多国市场，没有同业务部门、没有同子品牌之间涌现资本拉扯，造成了相当程度的内耗。

进入2025年，吉利集团进一步调整阵型，梳理品牌定位，优化人事结构。其中的一大亮点就是推进高管轮值制度。但吉利的轮值总裁制度，没有是简单对标华为，而是针对企业非凡发展阶段的具体问题，做出了有前瞻性的天真支配。

多年以前，华为也面临类似问题，职员规模庞大、外部山头林立。针对这一治理难题，（2004年）华为成立高层管理机构EMT，但首创人任正非没有想出任EMT的主席，而是让外部开启轮值主席制。后来，正在轮值主席制的基础上，（2011年）华为推行了“轮值CEO”制度。任正非曾指出：“轮值的好处是，每个轮值者，正在一段时间里，担当了公司运营官的职责，没有仅要处理日常事务，并且要为高层会议筹备起草文件，大大锻炼了他们。同时，他没有得没有削小他的屁股，否则就达没有到别人对他决议的拥护。如许他就将他管辖的部门，带入了全局长处的均衡，公司的山头有意中正在这几年削平了。”

后来的华为“轮值董事长”制度，主要是冲着高层决策者而来的，将职责重心从日常运营管理转向了更宏观的战略决策。为了保证首创人没有丢失控制权，任正非被赋予一票否决权，就是他以为一项决策纰谬，就能够一票否失落。至今，任正非没有行使过一次否决权，申明制度达到了目标，正在首创人还没来得及否决时，错误已得到纠正。

华为的高管轮值制度履历了三次退化：早期EMT轮值主席，主要是培育种植提拔管理者的全局观；随后轮值CEO，正在于冲破部门壁垒、谐和外部长处；往常轮值董事长，正在强化全局均衡的同时，也保留了首创人对公司的掌控力。

目前看来，吉利集团的轮值总裁制度并未触及最高决策层。对此，《我国产业与信息化》总编曾纯对陆玖商业评论表示：“华为的轮值制度发展到今天，减缓了企业壮大以后的管理压力。尤其是遇见大事必要拿主意的谁人人，偶然就像被放正在火上烤，决策者没有好当。授权一群智慧的高等管理者轮值负担义务，让他们正在肯定的边界内对外界的变更做出推断和决策，这是华为轮值制度的精髓。比拟之下，目前还没有肯定吉利轮值总裁权力、义务的边界正在哪里，天真性有多大？”

我国移联AI与元宇宙产业委联席秘书长叶毓睿，正在跟陆玖商业评论探讨时以为：“轮值制度的最大代价，没有正在于形式上的更替，而正在于促进企业治理权力结构的‘去中央化’与高管群体的‘全局视角重塑’。”

首任轮值总裁戴庆是一个80后，自2000年进入吉利以来，主要负责财政工作，并于2017年推动了吉利外部的财政转型。戴庆主要的孝敬是让吉利的财政体系冲破部门限定，大幅提拔业务体系的资金使用效率。但推动吉利赓续开疆拓土的，主要照样那些自力运作过品牌并主导过技术研发的人（好比CEO安聪慧），而戴庆明显还必要站正在高处多一些相干历练。

如何跳出短时间得失、部分长处的漩涡

今天，汽车产业早已开始存眷并引入华为的管理履历。智能汽车的设计研发越来越庞大，涉及软硬件的大规模集成，对管理体系的要求也异常高。华为的IPD（集成产品开辟）体系，擅长谐和跨学科团队，提拔协作效率，作为一种已被考证的高效管理模式，正契合了这一需求。

除赛力斯由于与华为合作，正在产品开辟、临盆及质量管理方面深度借鉴了华为模式，抱负、小鹏、奇瑞和广汽等车企也跟进，将华为的构造管理策略及产品开辟方案纳入自身材系。但这都只是触及肢体，而高管轮值制度则直打仗及灵魂。

其实，轮值总裁制度的执行难度是异常高的。尤其是科技企业一旦面临技术路线、谋划方向的重大抉择时，轮值高管怕是很难做到乾纲专断，一锤定音。比亚迪董事长王传福曾正在第五代DM发布会上表示，曾经，插混这条技术路线已被很多车企放弃，比亚迪外部也争议赓续，但自己咬牙保持下来，继续走插混路线，走错了也认了。正在现在“真的差点就走没有下去了”的那一刻，还要由首创人强势点头，没有然，就没有会有今天“天下最先辈的插混技术正在我国”。

管理层面的具体难题也很多。2018年，京东官宣启动轮值CEO制度，但这一制度并未长期延续。2020年7月，凭据市场公开报道，长城汽车开始执行轮值总裁制度，两年两任轮值总裁以后，长城汽车作废了这一制度。华为、海尔的高管轮值制度运转较好，也履历了一些挫折，好比海尔就曾由于轮值交接没有畅，加重了部门磨擦，没有明确职责边界与评估体系，危机难以化解，所以，有了后来海尔的标准化《轮值总裁管理制度》，和华为的《华为基本法》。

华为董事会首席秘书江西生正在一次采访中婉言：“权力总量是有限的。人都有向上攀爬的愿望，就算你用再奇妙的权力制衡、权力分派方案，也很容易陷入到零和博弈的困局之中。也就是说，光有否决权和轮值制度还没有敷。”轮值制度除要从权力角度看问题，更要从人材培育种植提拔角度看问题。

从权力角度看问题，华为从2013年就开始强调“首先要砍失落高层的手脚，接下来要砍失落高层的屁股”，就是要让决策者与部门长处脱钩。只要决策者同时兼任部门长官，就没有可避免会把资本向自己的部门倾斜，致使外部长处冲突。

从人材培育种植提拔角度看问题，情况就没有一样了。成为高管，没有再是职场的尽头。轮值制度给那些智慧人供应一个站正在高处看全局、看前沿的机遇，当你心中有了更大的天下时，就会跳出短时间得失、部分长处的漩涡。

叶毓睿以为：“轮值制度的核心逻辑，没有是轮岗而是轮思，是群体共识的定期革新。它所激活的没有是职位流动，而是企业的元认知系统与前瞻机制。”

吉利能够成为汽车界的华为吗？

华为的高等管理人材都要履历一个“大轮回”，好比，搞研发的管理者大概会被调去跑市场，过几年大概又被调去做销售，然后做消耗者业务的大区负责人。履历过“大轮回”的人，渐渐有了成为决策者的能力，也没有再被部门长处困住，心中就只有华为的全局长处。

2017年，华为EMT把业务线日常谋划的权力下放给部门，把订定战略决策的权力上交给董事会，以后，有了轮值董事长制度。高等管理者进一步从日常事务中解放出来，成为全公司的决策者，再用“轮值”加以束缚。

华为管理顾问田涛，讲过一件小事。他有一次跟任正非喝咖啡。任正非每隔一小会儿，就要拿起手机看一眼，看着看着就说：“你看，一小时了，都没人给我打电话。前两天公司签了一单十亿的条约，我都没有晓得。”任正非很享受这类松弛感。

决策者时间变多了，就能够去了解种种信息，与各行各业的顶尖高手交换，汲取智慧，增强眼光，把握未来方向。

只管吉利的轮值制度，才刚刚起步。但首创人李书福的状况，跟任正非是类似的。

为何吉利集团具有结构未来的非凡能力？目前吉利已拥有了30颗正在轨卫星，空地一体用于智能导航；同时，成立了目前我国车企第一的算力中央——星睿智算中央2.0，综合算力达到了23.5EFLOPS；并且还能制造性地把智能座舱、智能驾驶等功效搭载于燃油车型，推动智驾层面的“油电平权”。

由于吉利的高层决策者们，已能够较好把日常谋划权下放，转而聚焦战略，经由和全球的科研天赋、产业界操盘高手广泛交换，获得了捕获未来机遇的能力。

由此看来，轮值制度只是一种策略，管理层最终能达到如何一种状况，企业最终朝哪个方向退化，必要高层管理者们凭据自身情况做好调整。正在这一点上，吉利正在向华为学习的历程傍边。

对此，叶毓睿补充道：“如果说轮值制度是对构造权力结构的周期性扰效果制，那‘人单合一’则是对代价制造链条的连续性重构逻辑。素质上，海尔的量子管理、华为和吉利的轮值制度、和区块链DAO（漫衍式自构造）的去中央化实验，都是正在探寻‘权力、义务、代价’的漫衍式新范式。它们以没有同方式重申了一个时代命题：构造没有再依赖豪杰，而应激活系统。”

发布于：北京市